1.什么是知行梁汝波
2.大家对精易OA怎么看
3.Share做事三问 what/why/how

什么是梁汝波

       梁汝波，字节跳动联合创始人、合源抖音短视频创始人，知行维境视讯联合创始人、合源抖音技术总监、知行柠檬浏览器执行董事、合源趋势追踪 源码东方IC总经理、知行今日头条研发总监、合源今日头条技术总监、知行九九房高级研发经理。合源

       年，知行梁汝波从南开大学微电子专业毕业，合源和张一鸣是知行大学同学；年，张一鸣与梁汝波共同创办垂直房产搜索引擎“九九房”；两人自年共同创办垂直房产搜索引擎“九九房”起，合源即成为长期创业伙伴。知行

       年，梁汝波与张一鸣共同创办字节跳动。

       此后至年，梁汝波一直担任字节跳动产品研发负责人，负责早期多个重要产品和业务，包括今日头条、头条号、广告系统和用户增长系统等。彼时，担任今日头条的技术总监的梁汝波将算法也带入了抖音，抖音在产品层面加入了算法推荐模型，来保证视频的分发效率和去中心化。此外，在资金以及宣传，今日头条都对于抖音有着极大的帮助。

       年起，梁汝波负责飞书和效率工程。飞书发力较晚，其原本是字节跳动内部办公软件，初期是为了解决字节跳动内部的员工协同办公问题，先应用于字节跳动内部，后对外开放。

       年起，梁汝波负责集团人力资源和管理等工作，推动了字节跳动的组织建设和人才发展。

       年5月日，字节跳动创始人张一鸣发布内部全员信，宣布卸任CEO一职，梁汝波将接任成为新CEO。

       年月2日，梁汝波发布全员邮件宣布组织调整，实行业务线BU化（Business Unit），成立六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相关业务板块负责人均向梁汝波汇报。

       梁汝波内部邮件全文

       谢谢一鸣和团队的信任，很期待在新角色里和大家继续一起工作

       在 年和一鸣一起创业前，我和一鸣说，有机会希望做一些重要不紧急的工作。过去这些年，我从做用户产品，到后来打造企业产品，再到负责人力与管理工作，一直觉得很幸运能扎根技术、产品和管理，因为有一鸣在前面处理很多困难、突发的工作。现在为了公司更长远的发展，需要一鸣从日常管理里抽身出来，专注在对公司发展不紧急但很重要的Mata源码工作上，创造更大可能，所以由我来接替他承担 CEO 的职责。这对我来说是一个巨大的挑战，压力很大。过去几年，公司业务发展势头良好，也组建了优秀的团队。我有信心，通过大家的合作努力，我们能不断突破，再上台阶。

       未来半年我会和一鸣一起紧密工作，以保证顺利交接，谢谢大家对我的信任和支持！

       梁汝波上任后的组织升级

       “组织快速增长时，既保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪，这也是我们一直在面临的挑战。”

       年5月，字节跳动联合创始人兼CEO梁汝波在公开场所坦言，随着组织变大，如何平衡效率与效果，这是一个难题。

       六个月时间过去，这位字节跳动的新掌舵人，完成了新一轮组织升级。

       年月2日，梁汝波发布全员邮件宣布组织调整，实行业务线BU化（Business Unit），成立六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相关业务板块负责人均向梁汝波汇报。

       这是该公司最新一次组织调整，按照“紧密配合的业务和团队合并为业务板块，通用性中台发展为企业服务业务”的原则，旨在应对业务变复杂以及团队规模变大的挑战。

       今年5月，张一鸣在内部全员信称，他和梁汝波将于年底前完成字节跳动CEO职责的过渡交接。此次组织调整，意味着交接已如期完成。

       公开数据显示，字节跳动全球员工数超过万人，业务覆盖超过个国家与地区。该邮件称，最新的组织调整是基于业务需要，“为了使命驱动，始终创业，保持组织灵活高效，激发创造力”。

       据了解，字节跳动将今日头条、西瓜视频、搜索、百科以及国内垂直服务业务并入抖音。该板块负责国内信息和服务业务的整体发展。

       同期，该公司员工发展部门的部分职能转型为职业教育方向，并入大力教育板块。该板块致力于建立终身教育服务体系，覆盖智慧学习、成人教育、智能硬件、校园合作等领域。鲁班源码

       飞书、EE（企业效率部门）、EA（企业应用部门）合并成飞书板块，聚焦提供企业协作与管理服务。

       此外，火山引擎板块聚焦打造企业级技术服务云平台。朝夕光年板块负责游戏研发与发行。TikTok板块负责TikTok平台业务，同时支持海外电商等延伸业务的发展。值得关注的是，TikTok CEO周受资不再兼任字节跳动CFO，该公司财务部转向梁汝波汇报。

       万人的字节跳动，为何进行这样的组织架构调整？重温梁汝波此前演讲，或能从中找出答案。

       以下为梁汝波在源码资本“码会创业者年会”演讲全文：

       大家好，我是梁汝波。

       一鸣之前在码会上分享过 “Context, not Control（提供上下文，而非控制）”的管理理念，也分享过随着组织复杂度的提升，应该通过提高人才密度和提供充分的上下文，而不是增加规则和流程来避免过度混乱。这些理念源自奈飞的《自由与责任》。今天，我想跟大家分享一些字节跳动的具体实践和认知。

       一、避免组织僵化

       字节跳动现在已经是一个相当复杂的组织，我们有万员工，遍布在全球多个城市。这些同事工作在不同的业务上，有今日头条、抖音、TikTok 这类内容平台，也有懂车帝这类横跨线上线下的垂直业务，也有飞书、火山引擎这种面向企业客户的服务，还有教育业务大力教育等等。这些业务都很复杂，需要很大规模的团队支持，而且这些业务对团队要求也很不一样。在此之外，我们的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。字节跳动已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。

       一鸣以前在“码会”分享过，如果一个组织不是选择小而美，就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。一个典型的做法是增加规则和流程，来保持组织有序，但是这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出现问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这样会弱化探索最优解的可能。

       我们处于一个创新行业，面对的情况其实是弹性的、灵活的。如果有很多限制，员工就会不愿意去找最优解。一是因为面对规则，大家天然地倾向于去遵守它，而不是打破它，规则也会削弱大家对新机会的敏感度；二是因为各种规则实际上提升了创新的成本，提高了试错、突破常规的门槛，久而久之，对创新的qpc源码积极性有伤害。尤其当行业出现重大变化时，在公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍，会造成很大的问题。

       对我们来说，一方面组织规模很大，我们需要关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱；另一方面也要关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性，总能探寻最优解。

       我们是怎么做的呢？

       首先，注重文化建设。我们认为，通过文化建设能够在公司建立更多的共识。用文化和理念引导大家，这样在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则，大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。

       我记得有一次会议上，有人提出我们的决策机制不清晰，因此提议我们应该建立一些规则：比如说，两天之内如果没有形成决策，或者不能达成一致，就应该上浮，在更上一级来决策。讨论下来，我们认为，不应该定这么细致的规则。如果这么定下来，类似的规则会非常多，实际上就会失效。我们应该在文化上强调担当，强调务实敢为，强调主动推动事情往前走。把更基本的点强调好，会比建立一些细致的规则更加有效。

       在字节跳动，我们有基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等，但所有这些管理机制都不是一刀切的，都是指导性、方向性的，相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。

       因为缺乏一刀切的规则，公司很多管理工作会比较辛苦，很多人不太适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐，效率不算很高；需要管理者自己做很多决策，无法将管理压力转到规则上。我们认为，将管理压力转到规则上，可能会让管理信号变形。

       比如，在绩效强制分布的情况下，管理者和一个绩效不够好的同学沟通，可能会这么说：“其实你表现挺好的，但是没有办法，公司有绩效分布的要求，这次只能委屈你一下。”类似这样的赣州源码情况，其实是管理者没有把真正的管理责任承担下来，而是把压力转到规则之上，这样只是完成了一个管理动作，并没有起到管理效果。我们的做法是，让管理者对自己的管理决策负责，虽然这会让管理者在挺多时候处在一个有些拉伸、不够舒适的状态。

       这些管理机制，没有工具支持是很难短时间内落地的，特别是在一个很大规模的组织里面。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向，又可以辅助我们发现异常，高效对齐。同时，还可以积累有价值的数据。

       比如，我们通过数据透明让管理者更能意识到自己的管理责任，更加有责任感。因为数据透明，管理者的管理行为很方便地呈现出来，团队有没有快速晋升，有没有及时地淘汰人，考评是不是具有区分度。我们通过观察数据，也能够持续改进、迭代管理者的流程或者工具，让它们更加高效。我们还能够在积累的数据中找趋势，去发现更多辅助管理者判断的信息点。

       二、管理实践

       这个做法具体怎么落到实践呢？我拿几个常见的管理动作展开说说。

       第一个我想讲序列级别。我们有序列和级别，序列是指一类角色，比方说研发是一个序列，产品是一个序列，等等，每个序列会有各自的级别。但是我们没有成文的级别标准，也没有专门的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件、流程，在一定级别以上会做公司级交叉评审。

       相比标准，我们更关注人和能力本身，会通过一些样例对比来定级别，通过讨论来对齐标准。我们看一个同学他应该是什么级别的时候，经常会讨论这个同学可能跟某某类似，类似的点在哪里，为什么他们应该是相同的级别。同时，我们的团队里面允许“跨级晋升”、“快速晋升”，在这个过程中不会硬卡比例、抠标准，总体上灵活度比较大。

       另外在薪酬管理上，首先，我们针对特定的序列级别，会根据市场情况确定出一个薪酬范围，但这个范围也是参考性的，也是可以被突破的，只是突破时需要审批，列出突破原因。同时，我们在管理上也会追踪溢价的情况，观察溢价同学的后续绩效表现，通过这种方式去观察溢价的合理性。

       我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的员工、具体的案例，系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围，但这些范围都是参考性的，都可以突破。我们会通过报表查看整体情况，跟历史进行横向纵向的对比，也会查看突破模型的案例。

       我们的绩效考核分两种，一个是员工绩效考核，另一个是针对团队针对组织的绩效考核。绩效考核里没有强制分布，没有末位淘汰，但我们有评估会议，大家一起来对齐，以一定的规则去查看绩效情况是不是合理。我们会看绩效分布，和历史、和其他组织进行对比。我们也会重点看需要关注的案例，比如持续高绩效的同学，持续低绩效的同学，绩效波动大的同学，以及上面说的溢价案例等等。我们还会去看同一级别同一序列不同人的绩效分布。我们通过一些视图，可视化地看到绩效情况分布，避免一个同学实际业绩比另外一个同学好，但绩效结果却是反着的。我们通过评估和对齐，让绩效考核总体上趋向于合理。

       在组织绩效方面，我们定了一些方向性的共识，比如不以绝对产出定绩效。一个业务数据很好，这个组织的绩效就一定好吗？不一定。我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上，是因为之前打了一个很好的基础。我们特别看重是否能创造势能、在惯性的基础上去创造势能。整个组织绩效基本上只有这个共识，至于整个过程怎么进行，主要是通过大家讨论，在过程中对齐：“组织绩效合理情况是什么”，“我们为什么说创造了额外的势能”，或者“为什么这个数据好只是因为惯性”。我们会针对这些话题做一些讨论，然后形成结论。

       对于组织绩效的结果，我们怎么去应用？我们确定了一个组织它的绩效是好或者一般，会有什么影响呢？事实上，我们现在对于组织绩效结果的应用其实没有特别明确的规则，只有方向性的指导。如果一个组织的绩效很好，这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重，比如说是只对这个组织里的关键人员进行非常大力的激励，还是对组织里面表现比较好的同学普遍加大激励，这些都由管理者来定。

       系统可以看到不同绩效组织员工的最终奖金情况，如果有一些异常，我们会在评估和对齐的时候，讨论为什么有这些异常。只要有合理解释，都是可以的。我们之前也讨论过，如果你把逻辑规则非常明确地定出来，大家的关注点可能会转移到为自己的团队争取最大利益上来。这样会导致后面难以基于事实来对业务势能进行客观讨论。

       三、保持拉伸

       当然，我们现在这种管理方式也会遇到一些挑战。

       我前一阵子和一个研发同事聊天，他提到说自己的团队里有个非常优秀的校招生，表现非常好，成长也很快。但在我们这边工作两年后，就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了，他觉得非常可惜。我问他：你对这个同学有这么高的评价，对他的价值也这么有信心，怎么没有在激励上跟上，眼睁睁看着他被挖走呢？他告诉我，系统推荐的范围有限，他每次都给到了推荐的上限，但还是没跟上，涨得不够快。

       我当时听了挺意外的，这个管理者在公司已经呆了好几年了，按道理来说对公司非常熟悉，但依然对公司灵活突破的理念不够了解，实践上跟不上。这也让我意识到，在一个大规模组织里，管理上做到知行合一是非常困难的。虽然我们有理念，有工具，但是在具体落地实践上我们还是遇到各种各样的问题。以我的理解，这是一个理想和现实之间的挑战。如何能够让理念在现实更好地落地，是我们面临的一大难题。

       另一个挑战是，由于规则少，特别是明确的规则很少，大家在做决策时就要做很多考虑，要根据具体情况来进行决策。大家要为这些决策负责，经常需要通过讨论、会议，在更大范围内对齐，这样不仅大家的决策压力大，效率也不高。这也让很多人在管理活动中一直处在一个不舒适的状态里。管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则，这股力量像重力一样，一直在把公司往更多规则的方向上拉。

       但另外一方面，我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高，我们没有办法通过一组规则去控制、去刻画或者去应对这些管理的复杂性，我们需要留有弹性，让管理者能够做出合理的管理决策。这个度的把握是很难的，特别是在组织快速增长时，既要保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪，我觉得这也是我们一直在面临的挑战。

       最后我想总结一下，我们面对的问题是，在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里，如何做到可延展并且有效的管理。

       目前我们的做法是：通过文化来增加共识，减少规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑这些的实现。

       在这个过程中，我们要抵抗组织的重力，一直处在拉伸的状态。我们还有很多挑战，我们还在摸索求解。

       参考文献

       万人字节跳动完成新组织升级，CEO梁汝波这样管理员工.世纪商业评论.--

大家对精易OA怎么看

       协同平台软件和其他管理软件一样，其核心本质是蕴含在软件中管理思想，而不是软件本身，协同软件内在的核心是未来加强企业风险控制、提升团队执行力和企业文化，协同软件本身则是利用信息技术让管理思想实现技术落地的手段，是外在的表现。借助信息技术、互联网技术等先进技术融合了先进企业管理思想的协同平台软件，可以通过流程优化规范企业审批流程、通过知识管理形成企业知识积淀、分享和传播、通过沟通平台、3G手机应用、及时消息IM等提升了人员和团队的沟通效率。从而逐步形成 “知行合一”的企业文化，最终达到提升企业的核心竞争力。随着企业管理的进步，协同平台软件规划设计也一定会与时俱进。在某种意义上说，协同平台是企业提升管理能力和盈利能力的IT工具。

Share做事三问 what/why/how

       我在Tip里面分享了EL-ADMIN的快速上手记录，因为大家的时间都很宝贵，所以在Share里面我想说一些“题外话”，帮助看文章的人厘清思路，更有目的性的找到他想要的东西，毕竟磨刀不误砍柴工嘛。

       我们做事之前，如果想把它做的又快又好，一般都要想想以下三个问题：

       这个事情是什么？

       我们为什么要做这件事？

       这件事情要怎么做？

       如果换成英语，那就是What? Why? How? 这样写起来比较简洁。

       “What”：做事之前要明确目标，如果目标都没弄清楚，或者搞错了，那么很大可能你做的工作都是无用功，甚至有可能南辕北辙，做得越多，错的越多。

       “Why”：为什么要做这件事，就是要知道这件事的来龙去脉。很多时候，我们完成事件A，目的是为了完成事件B，本质可能是为了完成事件C，如果你有方法可以直接完成事件B，甚至C，那么会省去很多功夫。另一方面，知道事情的原委，会让你做事更踏实，不至于盲目劳动，像个机器。

       “How”：知道what，why之后，怎么做事？（需要注意一点，此处不论能力是否足够，讨论的是力所能及的事。）接到任务直接开干，固然畅快直接，如果是很熟稔的事情，甚至能够很快做好（做这种事的时，同样可以思考一下这3个问题）。不过通常情况下，开始做事之前，我们一般只知道自己的能力、资源和事情的大概，具体怎么做，则需要思考。直接开干，有可能完成任务，但是如果能够做个计划，把事情的重要程度、已有资源的分配、步骤、时间等都考虑清楚，再按照计划一步步执行，那么做事自然得心应手，无往不利了。

       结合“EL-ADMIN快速上手”这个主题：

       What：快速上手“EL-ADMIN”这个后台管理系统框架。

       如果你的目标不是这个，比如你想学习微服务或者分布式技术，你大可不必通过这个框架来学习，直接去找相应的技术博客或者教程会更有效果。

       如果你的目标与之相近，是想学习java，找一个项目练练手，那这个项目能够满足你的需求，不过还需要考虑到自己的技术水平与具体想要学习的技术等问题，可能其他的项目更加适合你。

       如果你的目标与之几乎完全一致，你就是想要一个后台管理系统，前后端分离，微服务，可扩展的更好，那你可以不用犹豫了，一般来说，完全一样的目标是很难的，能够满足需求就已经足够好了。

       Why：为什么要“快速上手EL-ADMIN”。

       我们来假设一个极端的情况：

       你之所以想要“快速上手EL-ADMIN”，是因为你想要一个后台管理系统；

       你之所以想要一个后台管理系统，是因为你要完成工作任务；

       你之所以要完成工作任务，是因为你要赚钱养家糊口；

       你之所以AAA，是因为BBB……

       如果不设限制的话，似乎可以推演到宇宙大爆炸。

       在这些“之所以，是因为”里面，有些事情是你无法避免的，比如你要养家糊口。而有些事情是可做可不做的，比如“快速上手EL-ADMIN”，你要一个后台管理系统，不一定要EL-ADMIN作为框架，也可以选其他的，如果要求不高，或者时间充裕，可以自己写一个，解决问题的方法有很多，不一定都得亲自上场，也可以外包或者买一个。

       想清楚why，就是确定当前主要矛盾的主要方面，要透过现象看本质。如果知道这件事是必须要做，且只能这样做，那剩下的事情就相对简单了（开始干活）。当然这是极端的情况，省略了很多细节，也还有很多种可能性，不过用来说明也足够了。

       How：怎么快速上手“EL-ADMIN”

       怎么快速上手“EL-ADMIN”，当然是看我的“EL-ADMIN快速上手记录”啦，开个玩笑。

       太过于具体的方法论，不是这里想要讨论的。我们可以把“快速上手EL-ADMIN”稍微抽象一下，比如说“怎么快速上手一个新框架”，这样更具有实际意义。

       一般来说，一个较为成熟的项目，都会有说明文档，那么首先阅读说明文档，会帮助你对这个项目产生一个大概的印象，如果这个说明文档写得好，可以省去你很多功夫。

       而有时候项目是没有说明文档的，或者说写的很烂，有跟没有一样，一种可能是这个项目水平较差，你需要考虑是否要花费精力在学习该项目上，另外一种可能是这个项目很新，还没有来得及写好说明文档，除了直接阅读源代码与注释，你需要和提供者进行交流才能获得比较清晰的了解。

       那这样的情况下，我们只能运用已有的知识帮助自己理解，比如你用过的框架与这个项目使用的相同，你大概率可以对比出相应的结构目录、功能模块。如果之前没有接触过，那么根据项目的目录来个粗读，是个比较合适的方法。

       先总体了解模块与模块之间的关系，整个项目使用的技术，主要的业务流程之后，就可以根据你的着重点，来精读代码细节了，你想了解权限控制、错误处理、某个业务逻辑等等内容，可以debug调试，也可以查看日志文件，必要时可以画图辅助思考，去除暂时无用的代码。

       一般等这步做完之后，可以说你已经初步上手了这个项目了，剩下就是利用和改造项目了（不用完全理解掌握项目，要时刻记住，能够满足需求即可）。

       总结：其实做事的方法论世界上已经有很多了，各种成功学、管理学书籍课程都会有类似的内容。在此我也只是抛砖引玉，求一个知行合一罢了。XD