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2024-11-19 01:54:24 来源：知识分类：知识

1.低代码开发对企业有什么用？
2.什么是年会源码梁汝波
3.十大AE模板（素材）下载网站，总有一个适合你！年会源码
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年会源码

低代码开发对企业有什么用？

低代码是年会源码一种近些年兴起的企业软件快速开发技术和工具。借助低代码使用者无需编码即可完成企业应用的年会源码常用功能，少量编码扩展出更多功能。年会源码低代码凭借低门槛、年会源码解封任务源码高效率和易集成等特性，年会源码被越来越多的年会源码软件开发团队青睐。Gartner预测，年会源码到年四分之三的年会源码大企业将会使用至少4种低代码开发平台，用于信息化应用开发。年会源码届时，年会源码% 的年会源码应用开发将通过低代码完成。对于企业而言，年会源码除了节约信息化的年会源码成本，低代码开发平台还能为您带来更多的价值回报。

1、降低IT投入

这是所有软件开发技术和工具带来的最直接的价值，低代码也不例外。低代码平台可以在两个主要方面显着减少IT投入。

首先是雇用新开发人员的成本。虽然我不愿意这样讲，但是如果您希望将现有的开发人员的开发效率再提高一倍，低代码可以帮您减少需要雇用的开发人员数量。因为低代码开发的效率是非常高的，您没有必要继续维持大量的开发人员，而且低代码开发平台还能够大幅降低软件开发的技术门槛，能够让非专业开发人员（如实施人员、运维人员等）也可以从事企业软件开发。考虑到国内互联网的快速发展，专业程序员的工资水涨船高。企业支付给专业开发人员的成本是很高的，至少通常要比使用低代码平台的员工成本要高很多。

低代码减少IT投入的第二个方面是指减少特定场景信息化解决方案的供应商。大多数公司都采购了多种软件或互联网服务，其中除了ERP、MES等核心系统，绝大多数都只能帮助一个部门或一个部门内的若干使用场景。除了采购这些软件和服务带来的成本，手工在这些系统间传递数据也带来了大量额外的人力资源投入。有了低代码技术，企业内部的IT部门甚至业务部门都能利用低代码开发平台，快速创建定制化的应用程序和自动化流程来整合以及代替多个第三方供应商的应用系统，同时降低采购和使用成本。

2、加快数字化转型

在经济新常态下，对于大多数企业负责人和IT领导者来说，数字化转型的优先级和重要度都非常高，而低代码技术可以帮助您更快地到达目的。首先，相比于纯代码开发，使用低代码开发企业应用能将项目的交付周期大幅缩短，更敏捷的项目交付，可以大幅提升企业数字化的速度。敏捷交付的背后是更多次数的迭代，以及软件系统与企业贴合度的大幅提升，而这点是企业数字化转型成败的关键。

在此基础上再进一步，借助技术门槛极低的低代码开发平台，让业务负责人深度参与到自定义系统的开发过程中，甚至自行创建该部门自己的流程。一个企业能够在现有的资源条件下，向数字化转型目标迈出巨大的一步。

3、减少软件项目积压

大多数IT团队都面临着一长串需要处理的java源码手机端软件需求，而且积压在那里的需求每天都在增加。如果程序员拥有一个能大幅提升开发效率的技术，比如低代码，他们就能够在只占很少时间的情况下，完成更多的软件项目需求。

除了等待专业程序员开发软件解决方案外，业务人员和IT运维人员经过简单的培训即可尝试用低代码开发平台实现其工作场景的信息化，这些场景可能需要一个类似于SCM的大系统，更可能适合一个数据填报和分析的小应用。这样的话，很大一部分项目就不会积压在IT部门和专业开发人员手里，而是由业务部门自行解决。项目积压问题就能得到进一步缓解，企业信息化的速度也会随着提升。

4、增加开发团队产出

开发团队产出是IT领导者的首要任务。低代码平台不仅意味着您的专业开发人员可以开发更多的用户需求，而且他们也可以从事更高质量要求和更关键产品功能。如何达到这样的效果？他们不需要创建许多简单的应用程序，因为这些应用程序是业务人员可以自己构建的。

从数量和影响面两个方面对比计算那些已完成项目的产出，都能让您发现低代码开发平台的巨大价值。

5、减少团队压力因素

讨论到开发团队管理和技术方案选型时，最容易被忽视的指标之一就是组织中可容忍的总体健康状况和混乱程度，团队是否经常有不和谐的声音？当你给你的领导一个完成项目的时间表时，他们是会因为失望而目瞪口呆，还是对工作的节奏感到满意？项目初级问题升级到项目经理的频率是多少？这些问题都与团队压力相关。

低代码是一种高效率的软件开发技术，当您把这种能够降低劳动强度的新技术介绍给您的团队时，我相信您的团队会更加认同您在减少压力因素方面做出的努力。虽然这个好处看起来是无形的，但是对于一个组织来说，它们可能是最有用的。

总结

随着低代码应用场景不断拓宽，年会有更多企业或企业信息化服务提供商将采用技术门槛更低、开发效率更高的低代码开发平台，为自己量身定做企业核心系统以满足个性化的企业管理需求。低代码能让专业开发人员更高效率地工作，有些甚至能帮到业务用户创建自己的应用。

什么是梁汝波

梁汝波，字节跳动联合创始人、抖音短视频创始人，维境视讯联合创始人、抖音技术总监、柠檬浏览器执行董事、东方IC总经理、今日头条研发总监、今日头条技术总监、九九房高级研发经理。

年，梁汝波从南开大学微电子专业毕业，和张一鸣是大学同学；年，张一鸣与梁汝波共同创办垂直房产搜索引擎“九九房”；两人自年共同创办垂直房产搜索引擎“九九房”起，即成为长期创业伙伴。

年，梁汝波与张一鸣共同创办字节跳动。

此后至年，梁汝波一直担任字节跳动产品研发负责人，负责早期多个重要产品和业务，包括今日头条、头条号、广告系统和用户增长系统等。彼时，jquery 源码解读 pdf担任今日头条的技术总监的梁汝波将算法也带入了抖音，抖音在产品层面加入了算法推荐模型，来保证视频的分发效率和去中心化。此外，在资金以及宣传，今日头条都对于抖音有着极大的帮助。

年起，梁汝波负责飞书和效率工程。飞书发力较晚，其原本是字节跳动内部办公软件，初期是为了解决字节跳动内部的员工协同办公问题，先应用于字节跳动内部，后对外开放。

年起，梁汝波负责集团人力资源和管理等工作，推动了字节跳动的组织建设和人才发展。

年5月日，字节跳动创始人张一鸣发布内部全员信，宣布卸任CEO一职，梁汝波将接任成为新CEO。

年月2日，梁汝波发布全员邮件宣布组织调整，实行业务线BU化（Business Unit），成立六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相关业务板块负责人均向梁汝波汇报。

梁汝波内部邮件全文

谢谢一鸣和团队的信任，很期待在新角色里和大家继续一起工作

在年和一鸣一起创业前，我和一鸣说，有机会希望做一些重要不紧急的工作。过去这些年，我从做用户产品，到后来打造企业产品，再到负责人力与管理工作，一直觉得很幸运能扎根技术、产品和管理，因为有一鸣在前面处理很多困难、突发的工作。现在为了公司更长远的发展，需要一鸣从日常管理里抽身出来，专注在对公司发展不紧急但很重要的工作上，创造更大可能，所以由我来接替他承担 CEO 的职责。这对我来说是一个巨大的挑战，压力很大。过去几年，公司业务发展势头良好，也组建了优秀的团队。我有信心，通过大家的合作努力，我们能不断突破，再上台阶。

未来半年我会和一鸣一起紧密工作，以保证顺利交接，谢谢大家对我的信任和支持！

梁汝波上任后的组织升级

“组织快速增长时，既保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪，这也是我们一直在面临的挑战。”

年5月，字节跳动联合创始人兼CEO梁汝波在公开场所坦言，ios socket 源码 2017随着组织变大，如何平衡效率与效果，这是一个难题。

六个月时间过去，这位字节跳动的新掌舵人，完成了新一轮组织升级。

这是该公司最新一次组织调整，按照“紧密配合的业务和团队合并为业务板块，通用性中台发展为企业服务业务”的原则，旨在应对业务变复杂以及团队规模变大的挑战。

今年5月，张一鸣在内部全员信称，他和梁汝波将于年底前完成字节跳动CEO职责的过渡交接。此次组织调整，意味着交接已如期完成。

公开数据显示，字节跳动全球员工数超过万人，业务覆盖超过个国家与地区。该邮件称，最新的组织调整是基于业务需要，“为了使命驱动，始终创业，保持组织灵活高效，激发创造力”。

据了解，字节跳动将今日头条、西瓜视频、搜索、百科以及国内垂直服务业务并入抖音。该板块负责国内信息和服务业务的整体发展。

同期，该公司员工发展部门的部分职能转型为职业教育方向，并入大力教育板块。该板块致力于建立终身教育服务体系，覆盖智慧学习、成人教育、智能硬件、校园合作等领域。

飞书、EE（企业效率部门）、EA（企业应用部门）合并成飞书板块，聚焦提供企业协作与管理服务。

此外，火山引擎板块聚焦打造企业级技术服务云平台。朝夕光年板块负责游戏研发与发行。TikTok板块负责TikTok平台业务，同时支持海外电商等延伸业务的发展。值得关注的是，TikTok CEO周受资不再兼任字节跳动CFO，该公司财务部转向梁汝波汇报。

万人的字节跳动，为何进行这样的组织架构调整？重温梁汝波此前演讲，或能从中找出答案。

以下为梁汝波在源码资本“码会创业者年会”演讲全文：

大家好，我是select2源码梁汝波。

一鸣之前在码会上分享过 “Context, not Control（提供上下文，而非控制）”的管理理念，也分享过随着组织复杂度的提升，应该通过提高人才密度和提供充分的上下文，而不是增加规则和流程来避免过度混乱。这些理念源自奈飞的《自由与责任》。今天，我想跟大家分享一些字节跳动的具体实践和认知。

一、避免组织僵化

字节跳动现在已经是一个相当复杂的组织，我们有万员工，遍布在全球多个城市。这些同事工作在不同的业务上，有今日头条、抖音、TikTok 这类内容平台，也有懂车帝这类横跨线上线下的垂直业务，也有飞书、火山引擎这种面向企业客户的服务，还有教育业务大力教育等等。这些业务都很复杂，需要很大规模的团队支持，而且这些业务对团队要求也很不一样。在此之外，我们的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。字节跳动已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。

一鸣以前在“码会”分享过，如果一个组织不是选择小而美，就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。一个典型的做法是增加规则和流程，来保持组织有序，但是这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出现问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这样会弱化探索最优解的可能。

我们处于一个创新行业，面对的情况其实是弹性的、灵活的。如果有很多限制，员工就会不愿意去找最优解。一是因为面对规则，大家天然地倾向于去遵守它，而不是打破它，规则也会削弱大家对新机会的敏感度；二是因为各种规则实际上提升了创新的成本，提高了试错、突破常规的门槛，久而久之，对创新的积极性有伤害。尤其当行业出现重大变化时，在公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍，会造成很大的问题。

对我们来说，一方面组织规模很大，我们需要关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱；另一方面也要关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性，总能探寻最优解。

我们是怎么做的呢？

首先，注重文化建设。我们认为，通过文化建设能够在公司建立更多的共识。用文化和理念引导大家，这样在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则，大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。

我记得有一次会议上，有人提出我们的决策机制不清晰，因此提议我们应该建立一些规则：比如说，两天之内如果没有形成决策，或者不能达成一致，就应该上浮，在更上一级来决策。讨论下来，我们认为，不应该定这么细致的规则。如果这么定下来，类似的规则会非常多，实际上就会失效。我们应该在文化上强调担当，强调务实敢为，强调主动推动事情往前走。把更基本的点强调好，会比建立一些细致的规则更加有效。

在字节跳动，我们有基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等，但所有这些管理机制都不是一刀切的，都是指导性、方向性的，相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。

因为缺乏一刀切的规则，公司很多管理工作会比较辛苦，很多人不太适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐，效率不算很高；需要管理者自己做很多决策，无法将管理压力转到规则上。我们认为，将管理压力转到规则上，可能会让管理信号变形。

比如，在绩效强制分布的情况下，管理者和一个绩效不够好的同学沟通，可能会这么说：“其实你表现挺好的，但是没有办法，公司有绩效分布的要求，这次只能委屈你一下。”类似这样的情况，其实是管理者没有把真正的管理责任承担下来，而是把压力转到规则之上，这样只是完成了一个管理动作，并没有起到管理效果。我们的做法是，让管理者对自己的管理决策负责，虽然这会让管理者在挺多时候处在一个有些拉伸、不够舒适的状态。

这些管理机制，没有工具支持是很难短时间内落地的，特别是在一个很大规模的组织里面。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向，又可以辅助我们发现异常，高效对齐。同时，还可以积累有价值的数据。

比如，我们通过数据透明让管理者更能意识到自己的管理责任，更加有责任感。因为数据透明，管理者的管理行为很方便地呈现出来，团队有没有快速晋升，有没有及时地淘汰人，考评是不是具有区分度。我们通过观察数据，也能够持续改进、迭代管理者的流程或者工具，让它们更加高效。我们还能够在积累的数据中找趋势，去发现更多辅助管理者判断的信息点。

二、管理实践

这个做法具体怎么落到实践呢？我拿几个常见的管理动作展开说说。

第一个我想讲序列级别。我们有序列和级别，序列是指一类角色，比方说研发是一个序列，产品是一个序列，等等，每个序列会有各自的级别。但是我们没有成文的级别标准，也没有专门的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件、流程，在一定级别以上会做公司级交叉评审。

相比标准，我们更关注人和能力本身，会通过一些样例对比来定级别，通过讨论来对齐标准。我们看一个同学他应该是什么级别的时候，经常会讨论这个同学可能跟某某类似，类似的点在哪里，为什么他们应该是相同的级别。同时，我们的团队里面允许“跨级晋升”、“快速晋升”，在这个过程中不会硬卡比例、抠标准，总体上灵活度比较大。

另外在薪酬管理上，首先，我们针对特定的序列级别，会根据市场情况确定出一个薪酬范围，但这个范围也是参考性的，也是可以被突破的，只是突破时需要审批，列出突破原因。同时，我们在管理上也会追踪溢价的情况，观察溢价同学的后续绩效表现，通过这种方式去观察溢价的合理性。

我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的员工、具体的案例，系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围，但这些范围都是参考性的，都可以突破。我们会通过报表查看整体情况，跟历史进行横向纵向的对比，也会查看突破模型的案例。

我们的绩效考核分两种，一个是员工绩效考核，另一个是针对团队针对组织的绩效考核。绩效考核里没有强制分布，没有末位淘汰，但我们有评估会议，大家一起来对齐，以一定的规则去查看绩效情况是不是合理。我们会看绩效分布，和历史、和其他组织进行对比。我们也会重点看需要关注的案例，比如持续高绩效的同学，持续低绩效的同学，绩效波动大的同学，以及上面说的溢价案例等等。我们还会去看同一级别同一序列不同人的绩效分布。我们通过一些视图，可视化地看到绩效情况分布，避免一个同学实际业绩比另外一个同学好，但绩效结果却是反着的。我们通过评估和对齐，让绩效考核总体上趋向于合理。

在组织绩效方面，我们定了一些方向性的共识，比如不以绝对产出定绩效。一个业务数据很好，这个组织的绩效就一定好吗？不一定。我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上，是因为之前打了一个很好的基础。我们特别看重是否能创造势能、在惯性的基础上去创造势能。整个组织绩效基本上只有这个共识，至于整个过程怎么进行，主要是通过大家讨论，在过程中对齐：“组织绩效合理情况是什么”，“我们为什么说创造了额外的势能”，或者“为什么这个数据好只是因为惯性”。我们会针对这些话题做一些讨论，然后形成结论。

对于组织绩效的结果，我们怎么去应用？我们确定了一个组织它的绩效是好或者一般，会有什么影响呢？事实上，我们现在对于组织绩效结果的应用其实没有特别明确的规则，只有方向性的指导。如果一个组织的绩效很好，这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重，比如说是只对这个组织里的关键人员进行非常大力的激励，还是对组织里面表现比较好的同学普遍加大激励，这些都由管理者来定。

系统可以看到不同绩效组织员工的最终奖金情况，如果有一些异常，我们会在评估和对齐的时候，讨论为什么有这些异常。只要有合理解释，都是可以的。我们之前也讨论过，如果你把逻辑规则非常明确地定出来，大家的关注点可能会转移到为自己的团队争取最大利益上来。这样会导致后面难以基于事实来对业务势能进行客观讨论。

三、保持拉伸

当然，我们现在这种管理方式也会遇到一些挑战。

我前一阵子和一个研发同事聊天，他提到说自己的团队里有个非常优秀的校招生，表现非常好，成长也很快。但在我们这边工作两年后，就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了，他觉得非常可惜。我问他：你对这个同学有这么高的评价，对他的价值也这么有信心，怎么没有在激励上跟上，眼睁睁看着他被挖走呢？他告诉我，系统推荐的范围有限，他每次都给到了推荐的上限，但还是没跟上，涨得不够快。

我当时听了挺意外的，这个管理者在公司已经呆了好几年了，按道理来说对公司非常熟悉，但依然对公司灵活突破的理念不够了解，实践上跟不上。这也让我意识到，在一个大规模组织里，管理上做到知行合一是非常困难的。虽然我们有理念，有工具，但是在具体落地实践上我们还是遇到各种各样的问题。以我的理解，这是一个理想和现实之间的挑战。如何能够让理念在现实更好地落地，是我们面临的一大难题。

另一个挑战是，由于规则少，特别是明确的规则很少，大家在做决策时就要做很多考虑，要根据具体情况来进行决策。大家要为这些决策负责，经常需要通过讨论、会议，在更大范围内对齐，这样不仅大家的决策压力大，效率也不高。这也让很多人在管理活动中一直处在一个不舒适的状态里。管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则，这股力量像重力一样，一直在把公司往更多规则的方向上拉。

但另外一方面，我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高，我们没有办法通过一组规则去控制、去刻画或者去应对这些管理的复杂性，我们需要留有弹性，让管理者能够做出合理的管理决策。这个度的把握是很难的，特别是在组织快速增长时，既要保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪，我觉得这也是我们一直在面临的挑战。

最后我想总结一下，我们面对的问题是，在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里，如何做到可延展并且有效的管理。

目前我们的做法是：通过文化来增加共识，减少规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑这些的实现。

在这个过程中，我们要抵抗组织的重力，一直处在拉伸的状态。我们还有很多挑战，我们还在摸索求解。

参考文献

万人字节跳动完成新组织升级，CEO梁汝波这样管理员工.世纪商业评论.--

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