文：夏恩．派瑞許（Shane Parrish）
了解弱點
所有人都有弱點，終局其中許多是思維生物內建的，例如我們會因為飢餓、長官餐時插隊口渴、領午疲倦、面前麼訊睡眠不足、那傳软件源码有多大情緒波動、終局分心或壓力而變得脆弱。思維各種狀況都能逼我們以反射動作回應，長官餐時插隊無法清楚思考，領午錯過人生中的面前麼訊決定性時刻。
我們也都看不到事情的那傳全貌，只能從有限的終局視野出發：我們能看到與知道的就那麼多。另外，思維人類天生的長官餐時插隊傾向是就連缺乏知識時，也能形成判斷與意見。前文提過，與自保、團體身分、階級、地盤有關的各種本能，全都會引發害人害己的糟糕判斷。
有的弱點不是來自內建生物機制，而是源自習慣，習慣又會因為慣性的作用而持續下去。當行動與後果之間有時間差時，我們就很容易養成壞習慣。今天吃一條巧克力棒，或是不去健身，你並不會突然就變得不健康。因為工作到很晚，有一兩天沒和家人共進晚餐，也不會摧毀你的家庭關係。就算你今天都沒在工作，整天都掛在社群媒體上，也不會被炒魷魚。有鱼寂寞源码然而，一次、兩次、不斷重複後，這些選擇會成為習慣，最終造成災難性結果。
Photo Credit: 天下雜誌出版失敗，其實就是持續地出現小失誤累積而成的結果。你沒有馬上感受到後果，不代表不會有後果。你知道可能的後果，只是不一定清楚意識到後果真的會來臨。重複做出好選擇，時間會變成你的朋友。反之，重複做出不好的選擇，時間會變成你的敵人。
不論我們有哪些弱點，或是弱點源自哪裡，如果不加以控管，我們的人生就很容易被預設值主宰，我們甚至經常沒意識到自己已經被操控了。
管理弱點的方法分為兩方面，一是強化自己的能力，助你克服後天養成的弱點。二是設置安全機制，讓我們能控制那些光憑自身力量克服不了的弱點。此外，安全機制還能協助我們管理不可能克服的弱點，例如生物機制帶來的局限。
Photo Credit: 天下雜誌出版本書第2部談過，我們可以運用各種能力克服後天的弱點。舉例來說，培養自制的能力，能協助你克服受情緒驅使的买源码犯法吗行爲，避免後悔。培養自信則能讓你克服慣性，執行困難的決定。也能幫助你抵擋社會壓力，有勇氣做跟別人不一樣的選擇。此外，你還能戰勝自尊心，承認自己的不足，實際付諸行動，愈來愈進步。
盲點
我們的弱點有時來自所知有限，也就是盲點。我們很熟悉知覺上的盲點：超過一定的距離後，或是在光線不足的環境裡，我們會看不清楚。此外，人類還有聾點（deaf spot），音量低到某個程度，或是超過某個頻率，我們就聽不見了。
在認知方面，我們也會有類似的情形——我們的思考與判斷能力有限。天擇賦予我們的認知能力，並不是設計成能達到最高的準確度，只夠增加我們存活與繁衍機率。事實上，有些認知能力根本不是為了準確而生，而是要提醒我們避開重大的生存與繁衍威脅。
想一想兔子的例子。就算你沒有要傷害兔子，兔子可能看到你就馬上跑開。兔子會有跑走的行為傾向，是因為從演化的觀點來看，不怕一萬，只怕萬一。彩虹正版源码授权偽陰性的生存代價遠高於偽陽性。人類的許多認知偏誤也是基於相同的原理，最初都是為了讓我們採取促進生存與繁殖的行為，遠離有可能危及這兩件事的行為。
例如，對史前時代的人類祖先而言，跟著眾人走，以及依據有限的資訊快速行動，這兩種行為都有生存上的價值，但這兩種傾向都可能引發錯誤的判斷，帶給我們額外的盲點。
看見盲點還不夠
光是知道自己會有偏見與盲點還不夠，我們還得採取行動管理它們，否則預設值就會跳出來掌握方向盤。
有些盲點與我們的觀點有關。沒有人能夠掌握某個情境的所有面向。以撲克牌為例，如果有玩家完全知道其他人手裡有什麼牌，那這位玩家就不會犯錯。然而，每個人實際上只看得見自己的牌，還有桌面上牌面向上的牌。由於看不見別人手中的牌，就有犯錯的可能。
確實，在撲克或其他任何情境，我們都只能猜測別人做某件事的原因。然而，我們最大的盲點通常是不清楚自己的弱點。費曼有一句名言：「第一原則是，絕不能愚弄自己——而你是最容易被愚弄的人。」
我們看不見自己的弱點，主要出於三個理由。首先，我們很難發現自己的小数源码范围进制缺點，是因為我們太熟悉以某種方式來思考、感受與行動。在形成習慣的漫長過程中，有缺陷的行為日益根深蒂固，成為我們的一部分，即使我們其實不想成為會表現出那種行為的人。
第二，看見自身的缺點會打擊自尊心，尤其是已經根深蒂固的缺點。那些缺點不同於一般的短處，例如缺少某項技能，而更像是在公投表決我們是什麼樣的人。我們對於如何看待自己，是有領土意識的，當有任何資訊挑戰到自我形象時，我們就很容易視而不見。
第三，我們的視野有限。尤其當我們身在其中，更難以理解全局。你回顧16歲的自己時，會很詫異當時到底在想什麼。同樣的，未來的你回頭看現在的你，也會有同樣的感受。現在的你不具備未來的你所能看見的視野。
觀點與人性，讓我們難以看見自身的缺點，卻很容易看出別人的問題。同事和朋友的弱點與強項為何，我們可說是專家。然而，我們很難接受別人看我們，就跟我們看他們一樣一目了然。外界回饋我們的弱點時，就是改善自我的寶貴機會，讓我們能更接近真正想成為的人。所以一定要好好利用！
班福特號
美國軍艦班福特號（USS Benfold）的故事，提供了我們如何辨識與克服盲點的重要參考。
班福特號是美國海軍有史以來表現最差的驅逐艦之一，1996年起在太平洋艦隊服役，裝載海軍當時最先進的飛彈武器與技術，雷達系統甚至能追蹤到約80公里外的小鳥。班福特號的任務是隨時備戰，但他們總是表現不及格。
先前的艦長都有著輝煌的資歷，卻無法改善班福特號的表現。一艘軍艦的表現最終還是由人決定，而不是船上裝備的科技。領導者最重要的任務，就是讓全體人員發揮最大的力量，而這通常要先排除掉那些會限制大家潛能的障礙。就算有再多的科技，如果使用者心不在焉，也無用武之地。
麥可．艾伯拉蕭夫（Michael Abrashoff）被任命為新艦長的那一天，班福特號的命運就此改變。那是年約35歲的艾伯拉蕭夫首度擔任海上指揮官，他談到，當時的班福特號「無法正常運作，船員心情低落，痛恨在艦上工作，等不及要從海軍退役。」然而，不到二十個月，艾伯拉蕭夫就讓班福特號成為海軍績效最好的戰艦，而且是在僵化的階級制度下做到。
他做了什麼？真正神奇的，是艾伯拉蕭夫「沒做的事」。艾伯拉蕭夫沒有開除任何人，也沒有讓任何組員降級。他沒有改變階級制度，也沒有改動任何科技。唯一真正產生變化的是艾伯拉蕭夫本人。他開始找出自己的潛在盲點，從船員的角度看世界。
艾伯拉蕭夫接下班福特號不久後，在一個平常的星期日下午，他觀察艦上吃露天燒烤的狀態。他注意到船員必須排很長的隊，才能吃到午餐，軍官則直接走到隊伍的最前面領餐。軍官除了插隊，他們拿到食物後就會到私人甲板享用，和船員分開用餐。
想像一下，如果你是這艘艦上的船員，你的長官一來，就在你面前插隊。那傳遞了什麼訊息？你會想為這份工作鞠躬盡瘁嗎？你會想提出新點子，協助班福特號變得更好嗎？
「軍官也不是壞人，」艾伯拉蕭夫回想：「他們只是不知道有別的做法，軍隊生態一直是那樣。」艾伯拉蕭夫沒有把那些軍官叫來，告訴他們該怎麼做（那就會變成典型的指揮控制法〔command-and-control〕，效果很少能持久）。他只做了一件事：他自己到隊伍的尾端，跟所有人一起排隊。
補給官走向艦長，告訴他：「不不不，您得站到隊伍的前面。」艾伯拉蕭夫只是聳聳肩，說他覺得那樣不對。艾伯拉蕭夫耐心排隊，拿到食物後，坐下來和船員一起吃。到了下一個週末，每個人都乖乖排隊，全體一起用餐。艾伯拉蕭夫從頭到尾都沒有下達任何命令。
艾伯拉蕭夫從一開始就知道，你無法命令人們變好。就算表面上有用，也只會短期有效，而且甚至還會有重大的不良後果。不論是在軍艦上，或是在管理製造工廠，你無法靠下達命令的控制法，讓人們發揮聰明才智與技能。
「員工有當責精神時，這個組織就能超越對手，」艾伯拉蕭夫表示：「艦長必須從船員的角度看船上的事。艦長必須讓船上的人員，很容易就能表達意見與提供點子，並且獎勵這樣的行為。」
我們的思考有斷點，是因為誤以為我們看世界的方法，就是世界真正的運行方式。唯有改變觀點，透過其他人的眼睛看事情，才會明白自己遺漏了什麼。我們也才能開始欣賞盲點，真正發現自己錯過的事物。
書籍介紹
本文摘錄自《終局思維：矽谷、華爾街菁英高效學習法，跳脫慣性束縛、突破情勢限制，平凡時刻都是翻轉向上的瞬間》，天下雜誌出版
作者：夏恩．派瑞許（Shane Parrish）
譯者：許恬寧
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本書作者夏恩・派瑞許是熱門網站「法南街」（Farnam Street）創辦人，以獨特又淺顯易懂的方式分享提升思考品質的方法，在華爾街與矽谷爆紅，有數千位決策者都在排隊修他的課，更被《紐約時報》譽為「幫助華爾街菁英升級思維的大師。」
派瑞許曾在情報機構擔任電腦科學家，每天面對陌生、複雜的高難度任務，為了更擅長思考、做出更優質判斷，他花了大量時間，親身請教數百位成功人士，包括投資傳奇巴菲特與蒙格、諾貝爾獎得主丹尼爾・康納曼、創投大師納瓦爾・拉維肯、管理大師詹姆・柯林斯、暢銷財金作家摩根・豪瑟等人。
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責任編輯：馮冠維
核稿編輯：翁世航
